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多说两句护犊的话题。下属犯错了,固然需要批评,但有时候也要看环境,所谓关起门来打骂,敞开门来表扬。如果两方都有错,那么身为领导就有了三种选 择:护犊、公正或者牺牲。强势的领导喜欢护犊,把事情压下去,先把外面的面子挣回来,家里的问题回来内部再处理,结果是team凝聚力更加高,至少大家知 道领导有担当。弱势的领导喜欢牺牲,先把下属推出去扛了全部罪名,自己乐得做好人,结果是部门内全部人寒心。真正要公正处理各打五十大板其实是最浪费时间 且无谓的。年龄固然是个问题,但你怎么做可能更重要。帮下属做事融入他们以求打成一片已经是不合时宜的做法了。从最开始就必须要树立你领导的威信,指挥他做 事。人都是有惰性的,慢慢地他就习惯了。你叫他做什么,他就做什么,他会慢慢地养成听话的习惯。这点我已经练就得很纯熟,跑腿的小事随便唤人去干,一次叫 不动绝对不能放弃,这次你让了一步,下次就没办法进一步。你是领导,他是下属,一定要记得彼此的身份。但也不绝对,有些人虽然不做事,但关键时刻能发挥也一样是人才,比如经理和员工的区别,纯粹的工作量肯定是员工大,但员工会做的事经理都能做,而经 理能做的事,员工却不能全会做。这就是绝对的竞争力。如果哪天你有这样强的绝对竞争力,你也可以什么都不做,安享一份不菲的收入。新用户注册送38元体验金以前也有过心理失衡的时候,但想想当时也就是因为没有跳槽的资本,才会在现在的公司拼命钻营,而自己学多做多,如果收入什么的没有使得自己满意,外面又有更好的机会,自然有大把选择。

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有一个桀骜不驯的同事,不同部门,级别略低于我,他是属于那种有才但不懂钻营的人,特别不得老板欢心。其实我们作为校友,私交尚可,只是工作上他确 实给了我不少麻烦,什么事我的属下都搞不定他,都需要我去沟通。后来他自己一件事处理得有失偏颇,捅到老板那里,和一个小员工pk,输了关键的一场,没过 多久自己找了个方向就离职了。现在想想,当时我还是有机会救他的,可是因为利益陷在里面,为了自保,我只能袖手旁观。一个杨修式的人才,恃才傲物,并不适 应职场的风云变幻。性格是天生的,路是自己选的,掉进水里不要怪别人不救你,想想自己为什么平时不去学游泳。可能我表达得有点偏颇,但我的意思一直是“就算要玩心计,至少你也要有这能力,纯粹地玩心计能成功的机会并不大,一个有能力的人再用用脑,才能更上层楼。”曾经招过一个很积极的小姑娘。工作很努力,交给她的都完成得很快,然后会很主动过来要求新任务。她会很有思想自己去思考公司的流程哪里有问题,然后会提笔过来跟我讨论。如果仅仅是搞定了下面,大家都服你,比如因为你会为了属下的利益去顶撞老板等,纵使万人拥戴,你总会有被打入冷宫等待废掉的一天。当然你的属下可能会力挺你,但可能性很小,而且也只能救你一时,你搞不定上面,下面再团结也没用。

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这是我做经理的感悟。我曾经有一同事是两头都搞不定,最后落得仓促离场,也无人惋惜。也有那种一心巴结着上面,下面民望有限的同事,大部分都是巴结着领导,和下面保持距离但又能有效控制着,真正靠下面的支持爬上领导岗位的我还没见过。毕竟我们是在外企,不需要民选的领袖。我所在的公司是以销售指挥生产的,因为母公司是上市公司,股民最喜欢看的报表数字就是销售额,所以总部为了对得起辛苦圈来的欧元也是极度地关注销售 的数字。销售的话语权因而就很大,销售总监是个中国老头。生产和采购的大权捏在一个趾高气昂的老外手上。我自己的直属领导来自第三国,主管着财务、人事、 行政、it等部门。他们三个人同时位于vp的位置,却不是钢铁三角,反而是关系相当的敏感。因为财务的强势,我的领导深得老板赏识一直压着销售总监和那个 老外,于是销售总监想联手老外干掉我的领导也是情理之中,老外和我的领导的关系表面很好,毕竟没有直接冲突,而销售总监则不然,常常被我的领导捉住痛脚, 于是,那个老头就总是有意无意地跟我示好。新用户注册送38元体验金如果我看错了你,你果然只是纯粹地为公司利益着想,那么不要忘记,世界上的大部分人和我一个想法,大家都还是认定你是想去踩别人往上爬的。

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